"Zróbcie program sugestii pracowniczych" - powiedzieli. "To proste" - powiedzieli.
Trzy lata później mamy to! Są zgłaszane pomysły, jest ustalony proces, komiks, system nagród dla teamów i dyskusje o filozofii akceptacji rzeczywistości. Kaizen eskalował szybko.
Po trzech latach prowadzenia programu Kaizen w Demant nauczyliśmy się, że najlepsze systemy sugestii pracowniczych powstają wtedy, gdy przestajemy je traktować jako „systemy sugestii".
Co to oznacza? Tradycyjny program sugestii to skrzynka, do której ludzie wrzucają karteczki. Ktoś je czyta, ktoś ocenia, ktoś implementuje (albo nie). To transakcja: pomysł za nagrodę.
Tymczasem Kaizen to narzędzie dialogu, test bezpieczeństwa psychologicznego i mechanizm rozproszonego rozwiązywania problemów. Kiedy zaczęliśmy myśleć o nim nie jak o „systemie zgłoszeń”, a jak o kanale komunikacji między rzeczywistością operacyjną a decyzjami zarządczymi - wszystko się zmieniło.
Zbudowaliśmy to sami i to ma znaczenie
Cała struktura programu, jego promocja i rozwój powstały w oparciu o wewnętrzne zasoby. Dlaczego to ważne? Ponieważ żaden zewnętrzny konsultant nie zna naszej organizacji lepiej niż my sami. Każdy element został skrojony według rzeczywistych potrzeb, nie według prezentacji PowerPoint sprzedającej „proven solutions".
Wyniki? Ogromna liczba zgłaszanych pomysłów i wymierne korzyści biznesowe. Ale to nie jest koniec historii.
Styczeń 2025: ewolucja myślenia
W tym miesiącu wprowadziliśmy istotną zmianę filozofii. Dotychczas nagradzaliśmy autorów pomysłów. Teraz doceniamy także osoby wdrażające. Dlaczego?
Bo zgłoszenie pomysłu to dopiero początek drogi. Jego realizacja wymaga często głębokiej wiedzy technicznej, koordynacji między działami i przezwyciężenia barier systemowych. Doceniając osoby wdrażające, uznajemy ich kluczową rolę w zamienianiu idei w rzeczywistość. A przy okazji, skracamy czas od pomysłu do rezultatu.
Komiks „Kaizen Match", który stworzyliśmy wewnętrznie, został przyjęty entuzjastycznie. Bo dobrze opowiedziana historia angażuje bardziej niż kolejny email z przypomnieniem o „zgłaszaniu usprawnień". Komiks tworzy narrację, buduje wspólny język i sprawia, że abstrakcyjne wartości stają się konkretnymi postaciami i sytuacjami, które wszyscy rozpoznają.
Rzeczy nieoczywiste na pierwszy rzut oka
Większość osób myśli o Kaizen jako o „małych krokach" i „ciągłym doskonaleniu". To prawda, ale powierzchowna. Oto czego rzeczywiście się nauczyliśmy:
1. Kaizen to test kultury organizacyjnej
Liczba zgłaszanych pomysłów nie mierzy kreatywności pracowników. Mierzy poziom psychologicznego bezpieczeństwa w organizacji. Ludzie zgłaszają pomysły tylko wtedy, gdy wierzą, że ich głos ma znaczenie i że środowisko, w którym pracują, wspiera otwartość i konstruktywny dialog, nawet jeśli pomysł okaże się niewykonalny.
Kiedy widzisz rosnącą liczbę zgłoszeń, widzisz rosnące zaufanie.
2. Osoby wykonujące pracę mają najlepsze pomysły i najlepszą wiedzę o ryzyku
Inżynier może zaprojektować proces optymalny w teorii, w kontrolowanych warunkach. Ale operator wie, co się zepsuje o 2 w nocy w piątek. Ta wiedza z pierwszej linii to przewaga konkurencyjna, której nie kupisz za żadne pieniądze. Pomysły sprawdzone „w boju" mają najwyższą stopę przeżywalności.
3. Kaizen wymusza konfrontację z rzeczywistością
W kulturze Kaizen nie ma miejsca na „tak zawsze robiliśmy". Każdy zgłoszony pomysł to subtelne przypomnienie, że „obecny sposób nie jest idealny". To wymaga pokory od liderów i akceptacji, że nie mają monopolu na dobre pomysły.
4. Odrzucone pomysły są równie cenne jak wdrożone
Proces oceny pomysłu to moment nauczania. Kiedy tłumaczysz pracownikowi, dlaczego jego pomysł nie przeszedł (ograniczenia budżetowe, regulacje, zależności systemowe), przekazujesz wiedzę biznesową. Następnym razem zgłosi lepszy pomysł. Odrzucenie z szacunkiem buduje kompetencje.
5. Program sugestii ujawnia problemy w przepływie informacji
Jeśli 10 osób z różnych działów zgłasza niezależnie ten sam problem, macie problem z komunikacją horyzontalną.
Dlaczego to symptom dysfunkcji? Ponieważ oznacza, że
- ludzie nie rozmawiają ze sobą między działami o wspólnych wyzwaniach
- brakuje kanałów wymiany doświadczeń operacyjnych
- każdy dział działa w silosie, myśląc że "tylko u nas to jest problem"
- energia marnuje się na wielokrotne diagnozowanie tego samego problemu
W zdrowej organizacji taki problem powinien być rozpoznany i zaadresowany na poziomie międzydziałowym, zanim trafi do formalnego systemu sugestii. Jeśli tego nie ma, Kaizen staje się nieplanowanym narzędziem diagnostycznym, ujawniającym gdzie komunikacja się zatrzymuje.
To cenna informacja. Pozwala odpowiedzieć na pytanie "Gdzie musimy zbudować mosty?"
6. Szybkość reakcji przeważa nad wysokością nagrody
Prawdziwą nagrodą jest poczucie sprawczości. Widoczny efekt twojego działania. Potwierdzenie, że twój głos został nie tylko wysłuchany, ale spowodował realną zmianę. Każdy dzień opóźnienia między zgłoszeniem a reakcją osłabia to poczucie skuteczniej niż jakakolwiek odmowa.
7. Najlepsze pomysły przychodzą po pierwszej setce oczywistych
Na początku ludzie zgłaszają to, co od lat ich irytuje. Dopiero, gdy te „nisko wiszące owoce" zostaną zebrane, zaczynają dostrzegać szerszy kontekst i powiązania między procesami. Prawdziwa zmiana kulturowa zaczyna się około 6-12 miesiąca programu, nie w pierwszym kwartale.
Co to oznacza w praktyce? Wygenerowane przez nas zyski to nie wynik „dobrze zaprojektowanego formularza zgłoszeniowego". To wynik
- zaangażowania liderów, którzy nie czują się zagrożeni pomysłami z dołu
- procesu wdrożenia, który szanuje czas ludzi
- kultury, w której „nie wiem" i „pomyłka" to początek nauki, nie koniec kariery
PS. Nasz program Kaizen też ewoluuje małymi krokami. Ironia? Nie, konsekwencja. 😊